В последните години пазарът на труда претърпя съществени промени. Недостигът на квалифицирани специалисти, динамиката на възнагражденията и нарастващата конкуренция между компаниите доведоха до ситуация, в която не е необичайно новоназначен служител да получи по-високо възнаграждение от колега със значително по-дълъг стаж, по-задълбочени познания и доказани резултати.
На пръв поглед това изглежда като въпрос на възнаграждение. В действителност обаче става дума за много по-сложен организационен феномен, който засяга стратегическото управление на човешкия капитал, организационната култура, мотивацията, доверието и дългосрочната устойчивост на компаниите.
Въпросът не е дали новите служители заслужават конкурентно възнаграждение (разбира се, че заслужават). Въпросът е защо в редица случаи организациите проявяват по-голяма готовност да инвестират ресурси в привличането на нов талант, отколкото в задържането и развитието на хората, които вече създават стойност за бизнеса.
Пазарната логика и организационната реалност
За да разберем причините, е необходимо да разгледаме начина, по който компаниите вземат решения относно възнагражденията.
При наемането на нов служител обикновено действа пазарната логика. Организацията се конкурира с множество други компании за ограничен брой специалисти. За да привлече желания кандидат, често се налага да предложи възнаграждение, което отразява актуалните пазарни условия.
При съществуващите служители обаче логиката нерядко е различна. Техните възнаграждения често се определят въз основа на исторически бюджети, годишни политики за увеличение и вътрешни финансови ограничения.
Така постепенно възниква разминаване между външния и вътрешния пазар на труда.
Външният пазар се движи бързо.
Вътрешният пазар се движи значително по-бавно.
Резултатът е предвидим: след няколко години организацията може да се окаже в ситуация, при която новоназначените специалисти получават възнаграждения, близки или дори по-високи от тези на дългогодишни служители със значително повече опит.
Скритият проблем: стойността на знанията рядко се измерва правилно
Когато се обсъждат възнаграждения, най-често се сравняват длъжности, нива и години опит.
Много по-рядко се отчита един от най-ценните организационни активи – натрупаното знание.
Всеки дългогодишен служител притежава комбинация от експертиза, която трудно може да бъде измерена в длъжностна характеристика:
- познаване на вътрешните процеси;
- разбиране на организационната култура;
- изградени взаимоотношения с клиенти и партньори;
- историческа памет за взети решения;
- способност за предотвратяване на грешки и рискове.
Тези знания не се придобиват за няколко седмици обучение.
Те често са резултат от години практика.
Парадоксът е, че колкото по-незабележимо работи един опитен професионалист, толкова по-лесно организацията започва да приема неговия принос за даденост.
А хората рядко оценяват напълно нещо, което вече притежават.
Психологическият договор между служителя и организацията
Освен официалния трудов договор съществува и т.нар. психологически договор.
Той представлява съвкупността от очаквания, които служителят и организацията имат един към друг.
Служителят инвестира време, усилия, знания, лоялност и ангажираност.
От другата страна той очаква справедливо отношение, признание, възможности за развитие и адекватна оценка на своя принос.
Когато тези очаквания не бъдат покрити, последствията често са по-сериозни от самия финансов аспект.
Служителят започва да си задава въпроси:
- Има ли значение моят принос?
- Забелязва ли се развитието ми?
- Оценява ли се натрупаният опит?
- Има ли смисъл да инвестирам допълнителни усилия?
В този момент проблемът вече не е размерът на заплатата.
Проблемът е доверието.
А доверието е един от най-трудните за възстановяване организационни ресурси.
Защо хората реагират толкова силно на подобни ситуации?
Причината се крие в начина, по който човешкият мозък възприема справедливостта.
Изследванията в областта на организационната психология показват, че хората оценяват своето положение не само чрез абсолютни показатели, а и чрез сравнение с околните.
Служител, който вчера е бил удовлетворен от възнаграждението си, може да промени отношението си изцяло, ако разбере, че нов колега със сходни или по-ниски компетенции получава по-високо заплащане.
От психологическа гледна точка това не се възприема като финансова разлика.
Възприема се като сигнал.
Сигнал за това, че опитните служители, може би не са достатъчно оценени.
Именно затова подобни ситуации често предизвикват силни емоционални реакции, дори когато разликите във възнаграждението не са драматични.
Митът, че хората напускат само заради парите
Едно от най-разпространените погрешни схващания е, че служителите напускат единствено по финансови причини.
Реалността е значително по-комплексна.
В много случаи финансовият фактор е просто последната капка.
Преди нея обикновено са се натрупали:
- усещане за липса на признание;
- ограничени възможности за развитие;
- липса на прозрачност;
- отсъствие на конструктивна обратна връзка;
- усещане за несправедливост.
Когато към тези фактори се добави информация, че новоназначени колеги получават по-високи възнаграждения, решението за напускане често се ускорява.
Не защото човекът преследва по-висока заплата на всяка цена.
А защото започва да се съмнява дали организацията разпознава неговата реална стойност.
Ролята на HR като стратегически партньор
Съвременната функция по управление на човешките ресурси има много по-широка роля от администрирането на трудови отношения или организирането на подбор.
Една от най-важните ѝ задачи е да създаде баланс между бизнес стратегията и човешкия капитал.
Това означава да идентифицира потенциални рискове много преди те да се превърнат в проблем.
Ефективният HR екип не чака ключов служител да подаде предизвестие.
Той разполага с механизми за ранно откриване на демотивация, спад в ангажираността и риск от напускане.
Той анализира:
- пазарните възнаграждения;
- вътрешните различия в заплащането;
- нивата на ангажираност;
- текучеството;
- критичните позиции за бизнеса;
- наследяването на ключови роли.
Когато тези данни се използват стратегически, организацията може да предотврати значителни загуби още преди те да се проявят.
Истинската цена на загубата на квалифициран специалист
Когато организацията загуби опитен професионалист, най-често се виждат само преките разходи по замяната му.
Но реалната цена е много по-висока.
Напускащият служител отнася със себе си знания, които рядко са документирани напълно.
Останалите членове на екипа поемат допълнително натоварване.
Проектите се забавят.
Натрупва се оперативен риск.
Намалява се производителността.
Появява се несигурност сред колегите.
Понякога едно напускане води до верижна реакция, при която и други служители започват да преосмислят бъдещето си в организацията.
Това е особено валидно, когато напускащият е уважаван професионалист или неформален лидер.
Какво отличава организациите, които успешно задържат талантите си?
Най-успешните компании възприемат възнаграждението на служителите като инвестиция.
Те разбират, че конкурентоспособността не зависи единствено от способността да привличат нови хора.
Тя зависи и от способността да съхраняват знания, експертиза и доверие.
Тези организации обикновено се отличават с няколко характеристики:
- регулярно актуализират възнагражденията спрямо пазара;
- осигуряват прозрачни критерии за развитие;
- провеждат системни разговори за кариерата на служителите;
- инвестират в лидерски умения на мениджърите;
- използват данни за вземане на решения, а не предположения.
Най-важното обаче е, че не чакат служителят да получи външно предложение, за да осъзнаят неговата стойност.
В заключение
Организациите често влагат значителни усилия и ресурси в привличането на нови специалисти. Това е необходима част от развитието на всеки бизнес.
Истинското предизвикателство обаче не е привличането.
Истинското предизвикателство е създаването на среда, в която хората виждат справедливост, перспектива и признание за своя принос.
Защото най-ценният човешки капитал рядко се губи внезапно.
Той се губи постепенно – когато натрупаните усилия останат незабелязани, когато лоялността се приема за даденост и когато стойността на опита се осъзнае едва след неговото отсъствие.
А в света на знанието и експертизата най-скъпият талант често е не този, който тепърва предстои да бъде привлечен, а този, който организацията вече има, но не е успяла да задържи.